Er is een eindeloze stroom van managementliteratuur over verandering. Die weinig helpt, want het gaat meestal fout. Een leuk blogje over hoe het makkelijk beter kan is dit (wel eerst gratis registreren), van Willem Mastenbroek . En passant maakt hij even gehakt van de 'burning platforms' van John Kotter. Dat is een managementhoogleraar die een standaardwerk over change management heeft geschreven, Leading Change, met heel veel anekdotes en heel weinig voetnoten (0). In de managementwereld kom je daar kennelijk mee weg (Kotter was zelfs hoogleraar aan Harvard).In de wereld van de gedragstherapeuten waar ik tegenwoordig rondloop (op maandagen) is dat helemaal anders. Daar gebeurt niks als het niet evidence based is, op degelijke randomized controlled trials, die liefdevol RCTtjes worden genoemd. Grappig eigenlijk. Je zou verwachten dat die softe psychologen volledig op hun intuïtie af zouden gaan en die managementbikkels juist uitsluitend op kneiterharde cijfers.
Toen ik vorige week rondliep op het jaarcongres van de vereniging van Europese verenigingen voor gedragstherapie - in het voormalige Congresgebouw, in de zalen waar ooit iedere zomer het North Sea Jazz Festival woedde - vond ik in de boekenkraam een boek over verandering van zo'n gedragstherapeut. Socratisch motiveren heet het, van Martin Appelo. Het was trouwens niet moeilijk te vinden, want er lagen drie stapels van, ieder een halve meter hoog. De uitgever ziet het kennelijk wel zitten met dat boek.
Het boek is trouwens geschreven om goedwillende therapeuten en andere hulpverleners - zelfs mediators, zoals ik - te helpen geen energie te steken in patiënten of cliënten die niet geholpen willen worden, ook al doen ze in de spreekkamer wel alsof. Dat is nodig, want veel hulpverleners zijn moe, op een burn out af, van hun dagelijkse pogingen mensen die niet willen veranderen toch een beetje de goede kant op te sjorren. Het is nobel daar iets aan te doen, want het voorkomt burnout en het scheelt ook nog eens belastingcenten, want het maakt behoorlijk wat behandelingen overbodig.
Dit wordt lang.
Appelo heeft een formule gemaakt voor veranderingsbereidheid:
Voor duurzame gedragsverandering zijn innerlijke drang èn discipline èn interne attributie noodzakelijk.Ik leg alles zo uit. Ik vond het meteen plausibel toen ik het las (maar dat heb ik al snel als ik een gloedvol betoog lees, eerlijk gezegd had ik dat ook met Leading Change van Kotter toen ik de samenvatting las). Maar werkt het ook in een bedrijf? Verandermanagement gaat ook over gedragsverandering, net als therapie. Maar termen als discipline en interne attributie heb ik nog nooit gehoord bij reorganisaties (een populaire vorm van duurzame gedragsverandering bij bedrijven). Spelen die dan wel een rol?
Misschien wordt het nu toch tijd om die interne attributie even uit te leggen: interne attributie betekent dat je de schuld voor mislukkingen bij jezelf legt en niet bij de omgeving. Het management of zo. Misschien is de term nieuw voor verandermanagers, de gedachte vast niet.
Nee, dan discipline. Dat klinkt naar kazernes en kostscholen en die associatie wil een verandermanager vast liever vermijden. Discipline heb je bij Appelo nodig om weerstand te bieden aan ingesleten gewoontes, sociale druk te weerstaan en ziektewinst. Uit ander onderzoek blijkt dat je een goede gewoonte gemiddeld 66 dagen achter elkaar moet herhalen om hem je eigen te maken. Elke dag één glas water leren drinken voor het ontbijt kost minder tijd, elke dag 50x opdrukken aanmerkelijk meer. Hoe lang zou het duren om jezelf aan te leren om klanten dezelfde dag terug te bellen? En dat is dan nog maar één nieuwe gewoonte.
Sociale druk is wel weer een bekende in het verandermanagement. Als je eerst de informele leiders in de kantoortuin omturnt, volgen de lagere rangen in de pikorde vanzelf. En omgekeerd, meer in de denkrichting van Appelo, ga jij niet veranderen als de collega's tegen wie je opkijkt (niet per se je leidinggevenden) dat niet zien zitten.
Ziektewinst lijkt echt iets uit de hulpverlening: het kan fijn zijn om ziek te zijn, want dan krijg je aandacht van autoriteiten, zoals de medisch-specialist, en je hoeft niet te werken. Als je wel wordt doorbetaald, is dat niet meteen een straf. Ik stap hier op glad ijs, maar als je weerstand tegen verandering ook als ziekte ziet, dan snap ik de winst wel: je krijgt vaak de verandermanager langs, die je probeert te overtuigen van de voordelen van verandering, en dat is een duurbetaalde autoriteit, die regelmatig met de topmanagers spreekt die jij alleen bij de nieuwjaarsreceptie van dichtbij ziet. Bovendien kan het bespreken van de reorganisatie met wie het maar wil horen leuker zijn dan je gewone werk.
We zijn bij de innerlijke drang. Volgens Appelo is dat lijdensdruk, maar dan wel in combinatie met een alternatief. Als je geen alternatief hebt, bijvoorbeeld voor je partner, ga je niet zo snel weg, hoeveel je ook lijdt. Lijdensdruk bestaat ook in organisaties, ook al noem je dat anders. Als je niet bang hoeft te zijn dat de boel failliet gaat of dat je ontslagen wordt, of dat je heel vervelend werk krijgt, kom je niet in beweging. Klinkt aannemelijk, toch?
Alternatieven zijn ingewikkelder. Of toch niet? Als je als verandermanager roept dat alles anders moet (klantgerichter, om maar iets te noemen), maar er niet bij zegt hoe dat dan ongeveer moet, is er geen duidelijk alternatief. Bij Appelo verandert er dan niks. In organisaties ook niet, denk ik.
Zo. We hebben de hele formule voor duurzame gedragsverandering in de hulpverlening nu doorgewerkt en gezien dat alle elementen ook in organisaties voorkomen. Daarmee hebben we zo maar ineens een formule waarmee je heel aardig kunt inschatten of een medewerker gaat veranderen. Met een goede steekproef kun je dat dan ook taxeren voor de hele organisatie. En het is ook nog allemaal goed onderbouwd.
Wie vertaalt het even in het Engels voor Kotter? Vergeet de voetnoten niet.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten